降低成本是企業經營的永恒主題，但這個問題現在卻顯得非常重要而緊迫，尤其是對于進入微利時代的中國壓縮機行業而言。越是緊張，越不能盲目，在成本降低管理中，企業常常存在着顧此失彼、秋後算賬、過于依賴财務、沒有品質堅持、忽視供方利益、追求表面時髦等現象，它會削弱成本降低的效果，甚至将成本降低帶入誤區。
在實際成本降低過程中，企業有時會産生急功近利、殺雞取卵的現象，這必須引起我們的警惕。企業成本降低的誤區主要有以下幾個方面：
誤區一：對成本的概念認識模糊
很多人認為成本就是産品的制造成本，成本管控就是讓産品的制造價格降低。從報表層面來講，成本确實是利潤表上的營業成本，但就成本管控來說，産品的直接制造成本隻是最低層面的成本，對其管控的空間很有限。像壓縮機這條價值鍊上，既包括企業内部經營環節形成的内部價值鍊，又包括與上下遊合作夥伴如主機廠、電機廠、變頻器廠形成的縱向價值鍊。每條價值鍊上的活動都有其自己的成本結構，所以要分析成本就是要考察這些活動中的成本。所以，成本不僅包括從報表層面所說的營業成本和營業費用，也包含從管理角度所說的決策成本、隐性成本等管理成本。從這個層面看，成本管控的範圍應該是大成本，所以我們應多算成本大帳。
壓縮機的一些零部件可以自制也可以外購，兩者之間的差額就是決策成本中的差别成本。行業明星企業陝鼓動力為強化企業核心競争力，從2006年以來，先後放棄了工裝、工具制造、木型制作、運輸業務、備料下料、常規加工制造等業務環節，2010年公司又放棄了鑄造業務。僅此一項減法，每年可節約成本1950多萬元。累計取消或弱化了 18個非核心業務制造端;減少近 1400 人；同時在服務端;運營端又新增強化 18 項業務，增加員工2000 多名。
誤區二：采購成本盲目壓價，導緻原材料品質下降
一些企業片面地追求在采購環節上成本支出最低，結果所購進的原材料價廉質次。如果單單就采購環節而言，确實做到了成本最優化，但因為質量較差的原材料緻使生産環節的成本上升、銷售部門的費用增加、客戶滿意度降低，将這些問題彙總，就會發現整個價值鍊的成本在增大。
更有甚者，由于采購價格下降，導緻原材料出現以次充好現象，引發品質事故，從而導緻公司品牌受損，更是得不償失，即所謂的沒有錯賣，隻有錯買。
誤區三：将成本優勢片面認為是單純地降低生産成本
大多數管理人員都會把成本自然而然地理解為生産成本，把降成本局限于生産活動過程，别無他顧。其實，在壓縮機行業，生産成本隻是總成本的一部分，約占70%，另有相當大的一部分成本産生于技術研發、市場行銷、消費者服務等領域，而它們在成本分析中卻常常很少受到重視。
誤區四：将成本降低視為供應鍊各環節的成本均最低
供應鍊是圍繞核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間産品以及最終産品，最後由銷售網絡把産品送到用戶手中，一些管理者認為企業應追求所有環節支出成本的最小化。
供應鍊是企業相互依存的一系列價值增值活動所構成的一個系統，各環節之間成本相互影響，有時甚至此消彼長，因此，應通過各項供應鍊環節之間的相互協調和最優化帶來成本削減的機會，追求總成本最優化。
誤區五：各自為營，不顧整體，成本此消彼長
在召開年會時，我們常常可以看到這樣的場景：各業務部門上報了自己的經營指标，采購部說采購成本率要下降多少個百分點，生産部說制造成本要下降多少個百分點，售後服務部說售後服務成本也要下降多少個百分點，營銷部門說營銷成本要下降多少。但是，我們應該承認這個事實：首先，壓縮機企業面對的是一個趨向于完全競争的市場，也就是說壓縮機和零部件的價格是比較透明的，如果硬給供應商壓價，那麼對方隻能采取降低零部件質量的方式來滿足公司的要求，這樣産品質量會得不到保障。其次，員工工資也是比較透明的，如果要降低制造成本很可能會雇用新人，而新人的技能和效率又得不到保障，這樣也會給産品質量埋下隐患。最後，由于采購部和生産部都壓低了成本，售後服務部必然要被動接受大量的市場退貨和返工，這樣售後服務成本會上升。因此，盡管采購和生産成本下降的目标達到了，但成本卻轉移到了後端部門，從整體上看成本還是上升了。所以，我們應該明白成本降低應是整體水平的下降，而不是成本在企業内部的此消彼長。另如試圖增加市場占有率，從規模經濟中獲益，卻生産了多種多樣規格的産品，結果反而增加了管理成本，降低了規模效應；将工廠設在靠近用戶的地方以節省運輸費用，卻因産量分散而導緻生産成本反而增加。這就是企業在降低成本時，因為缺乏整體規劃，各自為營事，往往導緻以相互矛盾的方式來降低不同環節的成本。
誤區六：将成本降低簡單化
中國企業管理通常比較粗放，資源使用效率較低，因此，加強成本管理對于企業盈利至關重要。有的人将成本降低簡單地認為是大刀闊斧地削減機構、精簡人力、減少福利，并以此作為改革魄力的标志。實際上，降低成本的真谛是提高以貨币計量的投入産出率，而不是一味提高投入産出系數，也不是一味壓縮成本。但讓人遺憾的是，很多企業成本管理卻步入誤區，特别是在人力成本管理方面。其結果隻能是逆向淘汰，劣币驅逐良币，成為同行的人才培養基地。
誤區七：忽略了産品開發、技術研發對産品成本控制的影響
産品設計往往兼顧市場競争态勢、用戶需求、工廠生産能力、原材料成本等方面的影響，一旦成品定型，它的60%的成本就被鎖定，具體運作上隻能通過提升效率和投入産出比來降低成本，效果相當有限。 因此，企業應将研發成本作為供應鍊成本降低的首要一環，從原材料的容易獲得、生産工藝的成熟、生産效率的穩定、産品配送的便利等方面綜合考慮設計成本，全面兼顧，使企業成本領先戰略赢在起跑線。
誤區八：缺乏動态、全面分析成本的視角與規劃
企業可通過動态分析成本，預測價值活動的成本驅動因素可能發生的變化，并迅速采取相應的行動使自己處于成本優勢的地位。保證成本優勢的持久性，防止競争者模仿，取決于降低成本的多種因素的共同作用。産品規模、優勢的系統性、專有技術成本比其他成本驅動因素更具有持久性。通過多個價值鍊環節的相互作用而取得的競争優勢，可以使競争者難以模仿，使企業保持持久的成本優勢，因此，判斷成本降低的效果不能僅局限某個時間節點。中國是壓縮機生産、應用大國，但并不是壓縮機強國，在各個壓縮機細分應用領域，其頭部供應商大多是外國品牌。中低端壓縮機企業缺乏技術、品牌和市場地位，在競争中随波逐流，饑一時飽一時，但中低端壓縮機企業恰恰是我國壓縮機行業的主體。在企業技術創新、産業升級尚無大的突破的前提下，如何立足自身優勢，避開短闆，通過高效資源整合，從競争中突圍，并透過成本良性下降，赢得競争利潤，從而為下一步發展創造機會，則是壓縮機行業必須共同關注與解決的問題。壓縮機企業降本增效現存誤區解讀。